De publicaties
die er nu toe doen.

De jaarlijkse wereldwijde studie van Harvard Business Impact naar leiderschapsontwikkeling laat zien dat organisaties prioriteit geven aan AI-gedreven talentmanagement en interne mobiliteit, waarbij respondenten verwachten dat leiders in 2026 veel meer gebruik gaan maken van AI in strategische besluitvorming. Schaalbaarheid werd genoemd als het belangrijkste kenmerk bij het kiezen van een leiderschapsprogramma, en een groot deel van de organisaties koopt leiderschapsontwikkeling nog extern in.

Het beeld dat ontstaat is dat van een leiderschapslaag die in hoog tempo nieuwe tools en nieuw oordeelsvermogen moet opnemen, terwijl de organisaties eromheen zoeken naar programma's die veel mensen tegelijk bereiken in plaats van een select gezelschap.

Een multinationale studie onder 404 universitaire docenten in de Verenigde Staten, Paraguay, Peru en de Dominicaanse Republiek onderzocht hoe leiderschapsgedrag betrokkenheid bereikt. De bevinding: het organisatieklimaat is het mechanisme daartussen. Leiders die het goede voorbeeld geven en een gedeelde visie inspireren, vormen het klimaat, en het is dat klimaat dat betrokkenheid aandrijft, en niet het gedrag van de leider dat rechtstreeks op mensen inwerkt.

De onderzoekers vermeden bewust de gebruikelijke zwaktes van leiderschapsonderzoek, waaronder overdreven causale taal, en behandelen leiderschapsgedrag als iets wat organisaties echt kunnen ontwikkelen in plaats van een vaste eigenschap.

Onderzoekers van Anadolu, Gaziantep en Izmir Democracy University analyseerden PISA 2022-data over docenten in Brazilië, Maleisië en Macau, ruwweg negenduizend respondenten in drie economieën met heel verschillende prestatieniveaus. Ze toetsten hoe leiderschapsgedrag welzijn en werkplezier bereikt.

Leiderschapsgedrag hing rechtstreeks samen met beide uitkomsten, maar het effect liep grotendeels via twee mediatoren: professionele autonomie en organisatievertrouwen. Waar die twee zwak waren, vertaalde leiderschapsgedrag zich veel minder in welzijn, in alle drie de economieën.

Een systematische literatuurstudie naar leiderschapsgedrag bij digitale transformatie in de private sector onderscheidt twee onderzoeksstromen die meestal apart worden behandeld: effectief strategisch leiderschapsgedrag en effectief operationeel leiderschapsgedrag. De review vindt dat relatiegericht en taakgericht gedrag moeten aansluiten op de culturele context om effectief te zijn, en dat de eigen digitale competentie van een leider bepaalt hoe gesteund medewerkers zich voelen.

De implicatie is ongemakkelijk voor de klassieke scheiding tussen visionairs en uitvoerders: transformatie lijkt beide vermogens in dezelfde leiderschapslaag te vragen.

Adviseurs van leiderschapsbureau ghSMART onderzochten in Harvard Business Review waarom de overdracht door een oprichter tot de meest bepalende momenten in het leven van een bedrijf hoort. Hun kernbevinding is scherp: een overdracht van een oprichter-CEO draagt een risico op mislukking of prestatiedaling dat twee tot drie keer groter is dan een wissel tussen niet-oprichtende bestuurders.

Op basis van tientallen interviews en praktijkcases wijten de auteurs de moeilijkheid aan hoe invloedrijk oprichters blijven, en beschrijven ze hoe oprichters, opvolgers, boards en investeerders het moment vroeg kunnen plannen, een rol voor de oprichter kunnen ontwerpen die helpt in plaats van hindert, en kunnen zorgen dat de opvolger echt kan leiden in plaats van in de schaduw van de oprichter te blijven.

Een recent academisch overzicht van de literatuur over de overgang van startup naar scale-up, gepubliceerd door Springer Nature, verzamelt wat de wetenschappelijke consensus zegt over waarom sommige jonge bedrijven de sprong maken en andere blijven steken. Leiderschap en visie lopen er als een draad doorheen: oprichters zetten de richting, halen het kapitaal binnen en bouwen de cultuur, maar opschalen vraagt iets anders van ze.

Het patroon dat de auteurs beschrijven is precies een verandering van seizoen. Bedrijven in een vroege fase gedijen op visionair, geïmproviseerd leiderschap; opschalen beloont een meer gestructureerde, managementgerichte aanpak, wat het overzicht een complete verandering van denken noemt. Oprichters die opschalen leren delegeren, managementsystemen bouwen en teams uitlijnen rond gedeelde doelen, in plaats van het enige punt te blijven waar elke beslissing langs moet.

McKinsey analyseerde meer dan tweehonderd familiebedrijven in vijftig landen en tien sectoren. De uitkomst keert het bekende verhaal om: na een CEO-wissel presteren deze bedrijven vijf jaar lang minder op omzet, aandeelhoudersrendement en winst, en dat gebeurt of de opvolger nu familie is of van buiten komt. De boosdoener is zelden de opvolger. Het is de leider die vertrekt.

Sommige vertrekkende leiders gaan te abrupt, en laten een titel achter met een stapel geërfde problemen. Anderen gaan nooit echt weg en opereren achter de schermen op een manier die de opvolger ondermijnt. De beste overdrachten, vond McKinsey, behandelen het vertrek als een eigen, zorgvuldig ontworpen project dat jaren van tevoren begint. Veelzeggend: het boek van McKinsey hierover heet CEO For All Seasons.

Deloitte ondervroeg meer dan negenduizend leiders. De kern is een kloof tussen doen en goed doen: ongeveer zestig procent leunt al op AI bij beslissingen, maar slechts zo'n vijf procent vindt dat hij die relatie effectief beheert. Daarnaast noemt de meerderheid het bouwen van een wendbare organisatie cruciaal, terwijl maar een klein deel vindt dat hij die verandering goed leidt.

De boodschap is niet dat AI eraan komt. Het is dat AI al in de kamer zit waar beslissingen vallen, en dat de meeste leiders improviseren. De vaardigheid van de komende jaren is niet het aannemen van de tools, maar het opbouwen van het oordeel om ze te gebruiken, en de eerlijkheid om te erkennen hoe nieuw dat oordeel nog is.