De publicaties
die er nu toe doen.

BCG ondervroeg 563 bestuurders, van CEO tot directeur. Maar 36% vindt dat de top van hun organisatie klaar is voor wat AI van hen vraagt. Het sterkste signaal zit in eigen gebruik. Van de leiders die AI dagelijks gebruiken, leidt 45% een organisatie die ver is met AI. Bij leiders die het zelden of nooit gebruiken is dat 19%.

Tijd om te leren laat hetzelfde zien. Bestuurders die meer dan een tiende van hun werktijd besteden aan AI leren gebruiken in hun eigen werk, leiden 1,7 keer vaker een organisatie die ver is met AI. BCG beschrijft drie rollen waar leiders tussen wisselen: visionair, medebouwer en hoeder.

Challenger, Gray & Christmas houdt elk aangekondigd CEO-vertrek bij Amerikaanse organisaties bij, van beursgenoteerd tot non-profit. In augustus 2026 vertrokken 186 CEO's, een sprong ten opzichte van juli. Over de eerste acht maanden staat de teller op 1.226. Dat is 18% lager dan de 1.504 in dezelfde periode van 2025.

Na twee recordjaren wordt het rustiger. Van de vertrekken in augustus waren er 22 het geplande einde van een interimperiode. Tijdelijk leiderschap is voor boards een vast onderdeel geworden van hoe ze een wissel organiseren.

De jaarlijkse index van Spencer Stuart over de boards van het S&P 500 telt 364 nieuwe bestuurders in het afgelopen jaar, het laagste aantal sinds 2016. Maar 24% van hen zit voor het eerst in een board, tegen 31% een jaar eerder. Huidige en voormalige CEO's vormen 37% van de nieuwkomers, tegen 30% vorig jaar.

Spencer Stuart ziet boards die leunen op beproefd oordeel, nu AI en geopolitiek meer van commissarissen vragen.

Russell Reynolds volgt CEO-wissels bij 13 wereldwijde beursindices. In 2025 vertrokken 234 CEO's, 16% meer dan het jaar ervoor. De gemiddelde zittingsduur van een vertrekkende CEO zakte naar 7,1 jaar, van 7,4 in 2024.

De eerste helft van 2026 laat de kentering zien. Het aantal vertrekken was het laagste eerste halfjaar sinds Russell Reynolds dit bijhoudt. Van de 131 nieuwe CEO's had 23%, dertig mensen, al eerder een beursgenoteerd bedrijf geleid. Dat is het hoogste aandeel in negen jaar meten.

De jaarlijkse wereldwijde studie van Harvard Business Impact naar leiderschapsontwikkeling laat zien dat organisaties prioriteit geven aan AI-gedreven talentmanagement en interne mobiliteit, waarbij respondenten verwachten dat leiders in 2026 veel meer gebruik gaan maken van AI in strategische besluitvorming. Schaalbaarheid werd genoemd als het belangrijkste kenmerk bij het kiezen van een leiderschapsprogramma, en een groot deel van de organisaties koopt leiderschapsontwikkeling nog extern in.

Het beeld dat ontstaat is dat van een leiderschapslaag die in hoog tempo nieuwe tools en nieuw oordeelsvermogen moet opnemen, terwijl de organisaties eromheen zoeken naar programma's die veel mensen tegelijk bereiken in plaats van een select gezelschap.

Korn Ferry ondervroeg in april 2026 250 commissarissen en CEO's in de VS, het VK en de rest van EMEA. De helft van de boards zegt dat ze bij de laatste CEO-wissel te laat met opvolging begonnen. Maar 15% vindt dat hun organisatie een CEO die de rol voor het eerst vervulde heel goed heeft voorbereid. Slechts 10% zegt dat de nieuwe CEO al volledig verbonden was met de board en diens vertrouwen had.

Maar 17% bespreekt opvolgingsplannen elk kwartaal. Van de CEO's die voor het eerst aan het roer staan, voelt 49% zich zeker over het beheersen van de risico's rond AI en technologie.

Een multinationale studie onder 404 universitaire docenten in de Verenigde Staten, Paraguay, Peru en de Dominicaanse Republiek onderzocht hoe leiderschapsgedrag betrokkenheid bereikt. De bevinding: het organisatieklimaat is het mechanisme daartussen. Leiders die het goede voorbeeld geven en een gedeelde visie inspireren, vormen het klimaat, en het is dat klimaat dat betrokkenheid aandrijft, en niet het gedrag van de leider dat rechtstreeks op mensen inwerkt.

De onderzoekers vermeden bewust de gebruikelijke zwaktes van leiderschapsonderzoek, waaronder overdreven causale taal, en behandelen leiderschapsgedrag als iets wat organisaties echt kunnen ontwikkelen in plaats van een vaste eigenschap.

Diligent vroeg 104 commissarissen van Amerikaanse beursfondsen naar AI in hun eigen boardwerk. 82% gebruikte de afgelopen zes maanden generatieve AI voor boardwerk, tegen 66% in september 2025. Toch zegt 54% dat er geen enkele richtlijn is. Maar 6% heeft beleid dat speciaal voor de board is geschreven.

Ongeveer 30% laat AI de boardstukken samenvatten. En 49% weet van medecommissarissen die consumentenversies van AI-tools gebruiken voor boardwerk.

Het 17e jaarlijkse onderzoek van het Britse IIM onder interimmanagers komt uit op een gemiddeld dagtarief van £907, 1% hoger dan vorig jaar. In de private sector ging het voor het eerst over de £1.000, naar £1.004. Een opdracht duurt gemiddeld 10,0 maanden, tegen 9,6 een jaar eerder.

Voor het eerst vroeg het onderzoek naar fractional werk: 25% van de meest recente opdrachten was fractional. De stemming is nuchter. 73% van de interimmers verwacht de komende twaalf maanden geen groei.

Onderzoekers van Anadolu, Gaziantep en Izmir Democracy University analyseerden PISA 2022-data over docenten in Brazilië, Maleisië en Macau, ruwweg negenduizend respondenten in drie economieën met heel verschillende prestatieniveaus. Ze toetsten hoe leiderschapsgedrag welzijn en werkplezier bereikt.

Leiderschapsgedrag hing rechtstreeks samen met beide uitkomsten, maar het effect liep grotendeels via twee mediatoren: professionele autonomie en organisatievertrouwen. Waar die twee zwak waren, vertaalde leiderschapsgedrag zich veel minder in welzijn, in alle drie de economieën.

Een systematische literatuurstudie naar leiderschapsgedrag bij digitale transformatie in de private sector onderscheidt twee onderzoeksstromen die meestal apart worden behandeld: effectief strategisch leiderschapsgedrag en effectief operationeel leiderschapsgedrag. De review vindt dat relatiegericht en taakgericht gedrag moeten aansluiten op de culturele context om effectief te zijn, en dat de eigen digitale competentie van een leider bepaalt hoe gesteund medewerkers zich voelen.

De implicatie is ongemakkelijk voor de klassieke scheiding tussen visionairs en uitvoerders: transformatie lijkt beide vermogens in dezelfde leiderschapslaag te vragen.

Het jaarrapport van Bain laat zien dat de waarde van buy-outs in 2025 met 44% steeg naar $904 miljard. De exitwaarde kwam uit op $717 miljard. Toch bleven de uitkeringen aan investeerders steken op 14% van de vermogenswaarde. Zo'n 32.000 onverkochte bedrijven met een waarde van $3,8 biljoen wachten op een koper. De houdperiode loopt richting zeven jaar.

Het halfjaarrapport van juni voegt het lastige deel toe. Een deal heeft nu zo'n 10 tot 12% EBITDA-groei per jaar nodig, tegen ongeveer 5% vroeger. De waarde moet uit beter ondernemen komen, want stijgende multiples doen het werk niet meer.

Het vierde AI at Work-onderzoek van BCG omvat 11.749 mensen in 14 landen. 30% zegt dat AI-agents al onderdeel zijn van hun werk, tegen 13% een jaar eerder. 47% besteedt meer tijd aan het managen en aansturen van AI dan aan het werk zelf. Van de managers en leiders verwacht 65% dat agents binnen drie jaar minstens de helft van hun baan overnemen.

De prijs zit in het hoofd: 48% van de leiders ervaart meer mentale belasting. Strategie maakt het verschil. Een heldere AI-strategie vanuit de top levert 25 procentpunt meer meetbare impact op. Betere tools leveren er ongeveer vijf.

McKinsey analyseerde meer dan tweehonderd familiebedrijven in vijftig landen en tien sectoren. De uitkomst keert het bekende verhaal om: na een CEO-wissel presteren deze bedrijven vijf jaar lang minder op omzet, aandeelhoudersrendement en winst, en dat gebeurt of de opvolger nu familie is of van buiten komt. De boosdoener is zelden de opvolger. Het is de leider die vertrekt.

Sommige vertrekkende leiders gaan te abrupt, en laten een titel achter met een stapel geërfde problemen. Anderen gaan nooit echt weg en opereren achter de schermen op een manier die de opvolger ondermijnt. De beste overdrachten, vond McKinsey, behandelen het vertrek als een eigen, zorgvuldig ontworpen project dat jaren van tevoren begint. Veelzeggend: het boek van McKinsey hierover heet CEO For All Seasons.

Heidrick & Struggles analyseerde de vraag naar onafhankelijk senior talent bij grote en middelgrote bedrijven in Amerika en Europa. Interimopdrachten op C-niveau stegen sinds 2021 met 151%. Bijna een kwart van de interimaanvragen hangt direct samen met een transformatie.

Een LinkedIn-peiling van het bureau uit 2026, informeel maar veelzeggend, laat zien dat 80% van de leiders dit jaar een transformatie plant. 42% twijfelt of ze het leiderschap en de middelen hebben om die uit te voeren. 87% noemt uitvoering als het probleem, los of samen met strategie. Maar 10% noemt alleen strategie.

De jaarlijkse Work Trend Index van Microsoft ondervroeg 20.000 kenniswerkers die AI gebruiken, in tien landen waaronder Nederland. Organisatiefactoren zoals cultuur, steun van de manager en talentbeleid verklaren 67% van de gerapporteerde AI-impact. Individuele inzet verklaart 32%. Maar 19% van de ondervraagden zit in wat Microsoft de Frontier-zone noemt. De helft is nog in opkomst.

Maar 26% zegt dat hun leiding helder richting geeft op AI. Microsoft verkoopt zelf AI, dus we lezen deze cijfers als een sterk signaal. Een meting is het niet.

De onafhankelijke jaarlijkse AI Index van Stanford ziet dat 88% van de organisaties in 2025 AI gebruikt in minstens één bedrijfsonderdeel, tegen 78% een jaar eerder. Bedrijven investeerden $581,7 miljard in AI, 130% meer. Generatieve AI bereikte binnen drie jaar zo'n 53% van de bevolking, sneller dan de pc of het internet.

Toch bleef het opgeschaalde gebruik van AI-agents in bijna elk bedrijfsonderdeel steken op enkele procenten. De breedte is er. De diepte nog niet.

Deloitte ondervroeg meer dan negenduizend leiders. De kern is een kloof tussen doen en goed doen: ongeveer zestig procent leunt al op AI bij beslissingen, maar slechts zo'n vijf procent vindt dat hij die relatie effectief beheert. Daarnaast noemt de meerderheid het bouwen van een wendbare organisatie cruciaal, terwijl maar een klein deel vindt dat hij die verandering goed leidt.

De boodschap is niet dat AI eraan komt. Het is dat AI al in de kamer zit waar beslissingen vallen, en dat de meeste leiders improviseren. De vaardigheid van de komende jaren is niet het aannemen van de tools, maar het opbouwen van het oordeel om ze te gebruiken, en de eerlijkheid om te erkennen hoe nieuw dat oordeel nog is.

Een team van economen, onder wie onderzoekers van Stanford en meerdere centrale banken, ondervroeg bijna 6.000 senior bestuurders in de VS, het VK, Duitsland en Australië. Bij 69% van hun bedrijven wordt AI actief gebruikt. De bestuurders zelf gebruiken het gemiddeld 1,5 uur per week. Ruim een kwart (28%) gebruikt het in de werkweek helemaal niet.

Negen op de tien zien nog geen effect. 89% meldt geen invloed op de arbeidsproductiviteit in de afgelopen drie jaar, ruim 90% geen invloed op werkgelegenheid. Voor de komende drie jaar verwachten ze 1,4% meer productiviteit en 0,7% minder banen. Hun medewerkers verwachten juist 0,5% meer banen.

De zesde State of Dutch Tech van Techleap telt 11.301 actieve techbedrijven en €2,64 miljard aan opgehaald durfkapitaal in 2025. Maar 21,6% van de Nederlandse techbedrijven groeit door tot scale-up. Het Europese gemiddelde is 24,1%. Duitsland zit op 39,2%.

Bij AI zie je hetzelfde. Nederland heeft met 10,9 AI-professionals per 10.000 inwoners het dichtste AI-talent van Europa. Toch schaalt maar 21,2% van de Nederlandse AI-startups op, tegen 31,1% in Europa.

De analyse van Atomico, voortbouwend op het State of European Tech-rapport, laat zien dat Europa 17% van de nieuwe wereldwijde ondernemingswaarde in tech creëert. Van de wereldwijde exitwaarde haalt Europa maar 10% binnen. Volgens Atomico is er de afgelopen tien jaar zo'n $375 miljard te weinig in Europese techbedrijven geïnvesteerd.

Het rendement is er wel: Europees durfkapitaal leverde over tien jaar 17,2% op, tegen 13,1% in de VS. Volgens Atomico lekt de waarde weg in de fase van opschalen en verkopen. Het vraagt toezichthouders om te helpen die waarde in Europa te houden.

Het vierde tweejaarlijkse onderzoek van de Raad voor Interim Management ondervroeg 43 interimbureaus. Het gemiddelde uurtarief inclusief bureaumarge is €157, 18% hoger dan in 2023. Een opdracht duurt gemiddeld 11,96 maanden.

Voor het eerst is de markt duidelijk gesplitst. Eén op de drie bureaus zag de omzet de afgelopen twee jaar dalen, terwijl 43% groei verwacht. Bijna de helft, 48%, rekent op lagere omzet door strengere handhaving op schijnzelfstandigheid.

Adviseurs van leiderschapsbureau ghSMART onderzochten in Harvard Business Review waarom de overdracht door een oprichter tot de meest bepalende momenten in het leven van een bedrijf hoort. Hun kernbevinding is scherp: een overdracht van een oprichter-CEO draagt een risico op mislukking of prestatiedaling dat twee tot drie keer groter is dan een wissel tussen niet-oprichtende bestuurders.

Op basis van tientallen interviews en praktijkcases wijten de auteurs de moeilijkheid aan hoe invloedrijk oprichters blijven, en beschrijven ze hoe oprichters, opvolgers, boards en investeerders het moment vroeg kunnen plannen, een rol voor de oprichter kunnen ontwerpen die helpt in plaats van hindert, en kunnen zorgen dat de opvolger echt kan leiden in plaats van in de schaduw van de oprichter te blijven.

Een recent academisch overzicht van de literatuur over de overgang van startup naar scale-up, gepubliceerd door Springer Nature, verzamelt wat de wetenschappelijke consensus zegt over waarom sommige jonge bedrijven de sprong maken en andere blijven steken. Leiderschap en visie lopen er als een draad doorheen: oprichters zetten de richting, halen het kapitaal binnen en bouwen de cultuur, maar opschalen vraagt iets anders van ze.

Het patroon dat de auteurs beschrijven is precies een verandering van seizoen. Bedrijven in een vroege fase gedijen op visionair, geïmproviseerd leiderschap; opschalen beloont een meer gestructureerde, managementgerichte aanpak, wat het overzicht een complete verandering van denken noemt. Oprichters die opschalen leren delegeren, managementsystemen bouwen en teams uitlijnen rond gedeelde doelen, in plaats van het enige punt te blijven waar elke beslissing langs moet.

Het CBS mat het AI-gebruik bij bedrijven met twee of meer werkzame personen. In 2025 gebruikte één op de zes bedrijven AI, twee keer zoveel als in 2023. Het verschil naar grootte is groot: 66% van de bedrijven met 250 of meer werkzame personen, 45% bij 50 tot 250, 27% bij 10 tot 50 en 14% bij de kleinste bedrijven.

Marketing en verkoop zijn de meest gebruikte toepassingen. De ICT-sector loopt voorop: daar gebruikt 54% van de bedrijven AI.