Denise & Karin
Wit · van der Gragt

Q.01Wat is de essentie van leiderschapstalent, en hoe herken je het?

KarinVoor mij begint leiderschap bij eigenaarschap. Verantwoordelijkheid nemen voor de keuzes die je maakt en voor de consequenties daarvan. Niet alleen wanneer het goed gaat, maar juist wanneer het tegenzit.

Dat is iets wat we zelf heel sterk hebben ervaren bij onze overstap van loondienst naar ondernemerschap. We wilden niet alleen ideeën hebben over wat er anders of beter kon. We wilden ook daadwerkelijk zelf aan het stuur staan en verantwoordelijkheid nemen voor de uitvoering.

DeniseVoor mij zit de essentie van leiderschapstalent in het vermogen om mensen mee te krijgen. Goed leiderschap betekent niet dat mensen voor je werken omdat het moet, maar dat ze voor je wíllen werken. Een goede leider inspireert, geeft vertrouwen en weet mensen te motiveren om het beste uit zichzelf te halen.

Daarnaast vind ik het belangrijk dat een leider zowel vóór als achter zijn of haar mensen staat. Voorop wanneer richting, duidelijkheid en besluitvaardigheid nodig zijn, maar ook achter het team wanneer mensen ruimte moeten krijgen om zelf verantwoordelijkheid te nemen. En wanneer het nodig is, beschermt en ondersteunt een leider zijn mensen.

Je herkent leiderschapstalent daarom niet alleen aan iemand die makkelijk de leiding neemt, maar vooral aan de manier waarop anderen op die persoon reageren. Mensen voelen zich gehoord, durven verantwoordelijkheid te nemen en willen graag bijdragen. Ook zie je leiderschapstalent vaak bij mensen die uit zichzelf initiatief nemen, anderen weten te verbinden en invloed hebben zonder dat zij formeel de leiding hoeven te hebben. Een goede leider creëert vertrouwen, verbinding en een gezamenlijke richting.

KarinEn heeft iemand de veerkracht om na een tegenvaller weer verder te gaan? Dat vind ik minstens zo belangrijk. Leiderschap laat zich uiteindelijk niet alleen zien in succes. Juist in de manier waarop iemand omgaat met onzekerheid, fouten en tegenslag zie je heel veel.

Q.02Waar moeten leiders zich de komende jaren écht op voorbereiden?

DeniseLeiders moeten de komende jaren vooral voorbereid zijn op voortdurende verandering en onzekerheid. Ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op, bijvoorbeeld op het gebied van technologie, AI, de arbeidsmarkt en de manier waarop mensen naar werk kijken. Dat vraagt van leiders dat zij flexibel zijn en zich snel kunnen aanpassen, zonder daarbij de langetermijnvisie en de menselijke kant uit het oog te verliezen.

KarinDat raakt precies aan waar wij met ECHT in geloven. We moeten veel beter leren kijken naar wat mensen daadwerkelijk kunnen, wat hen drijft en wat ze kunnen ontwikkelen. Een diploma of functietitel blijft relevant, maar vertelt niet het hele verhaal. Dat geldt trouwens net zo goed voor leiders zelf. De skills waarmee je vandaag succesvol bent, zijn niet automatisch de skills die je over vijf jaar nodig hebt.

DeniseJuist in een wereld waarin steeds meer wordt geautomatiseerd, wordt de menselijke kant van leiderschap volgens mij belangrijker. Verbinding creëren, vertrouwen geven, duidelijke keuzes durven maken en mensen meenemen in veranderingen zullen steeds belangrijker worden. Leiders hoeven niet op alles zelf het antwoord te hebben, maar moeten wel rust en richting kunnen bieden wanneer er onzekerheid is.

KarinDat hebben wij in onze eigen ondernemersreis ook geleerd. Doorzettingsvermogen betekent voor ons niet dat je koste wat kost hetzelfde blijft doen. Het betekent dat je blijft geloven in waar je naartoe wilt, terwijl je flexibel genoeg bent om te veranderen hoe je daar komt.

Q.03Waar moeten leiders mee stoppen?

KarinDenken dat ze overal zelf het antwoord op moeten hebben. Dat is misschien wel een van de grootste valkuilen van leiderschap. Naarmate een organisatie groeit, wordt het juist belangrijker om mensen om je heen te verzamelen die op bepaalde gebieden beter zijn dan jij.

DeniseOok mogen leiders wat mij betreft stoppen met vasthouden aan vaste beelden van hoe talent, groei of leiderschap eruit hoort te zien. Niet iedereen ontwikkelt zich via dezelfde route en niet de meest aanwezige of uitgesproken persoon heeft automatisch het meeste potentieel. Juist door breder te kijken naar gedrag, vaardigheden, leervermogen en bijdrage ontstaat er ruimte voor mensen die anders misschien over het hoofd worden gezien.

KarinDat raakt ook aan onze eigen loopbaan. Onze stap vanuit loondienst naar ondernemerschap was op papier misschien niet altijd de meest vanzelfsprekende volgende stap. Maar als je kijkt naar drijfveren, skills en wat ons energie gaf, was die beweging veel logischer.

Als leider moet je daarom nieuwsgierig blijven naar wat er achter iemands cv zit. Waar krijgt iemand energie van? Waar neemt iemand vanzelf verantwoordelijkheid voor? Welke skills zijn overdraagbaar? En wat kan iemand nog ontwikkelen?

DeniseTot slot denk ik dat leiders moeten stoppen met een cultuur creëren waarin fouten vooral iets zijn om te vermijden. Als je innovatie, eigenaarschap en ontwikkeling wilt, moet er ook ruimte zijn om te proberen, te leren en soms verkeerd te kiezen. Zolang mensen verantwoordelijkheid nemen en ervan leren, kan een fout juist waardevol zijn.

Q.04Welke beslissing maakte jou of je team zichtbaar sterker?

DeniseVoor ons was dat zonder twijfel de keuze om vanuit loondienst daadwerkelijk de stap naar ondernemerschap te maken. Daarmee veranderde niet alleen ons werk, maar ook onze relatie tot verantwoordelijkheid. We kozen ervoor om niet meer alleen onderdeel te zijn van een organisatie, maar zelf verantwoordelijk te worden voor wat we wilden bouwen.

KarinEn dat klinkt achteraf misschien heel logisch, maar die keuze heeft veel meer betekend dan alleen een andere manier van werken. Ondernemerschap wordt vaak geassocieerd met vrijheid. Maar de echte verandering zit voor mij in de verantwoordelijkheid die bij die vrijheid hoort.

Je bent uitvoerend verantwoordelijk. Je bent financieel verantwoordelijk. Je bent verantwoordelijk voor mensen, klanten en beslissingen. En wanneer iets niet werkt, moet je zelf bepalen wat je vervolgens gaat doen.

DeniseDat heeft ons sterker gemaakt, juist omdat het niet altijd goed gaat. Ondernemen is voor ons echt een reis van vallen en opstaan geweest. Er zijn successen geweest, maar ook momenten waarop we opnieuw moesten kijken naar onze koers, keuzes moesten heroverwegen of simpelweg moesten doorzetten.

KarinDaar hebben we misschien wel het meeste van geleerd. Visie is essentieel, maar zonder doorzettingsvermogen en veerkracht blijft het een idee. Je ontdekt pas hoe sterk je ergens in gelooft wanneer het moeilijker wordt om eraan vast te houden.

Samen met Maurits Drenth vormen we een driekoppige directie. We zijn heel complementair aan elkaar: ieder brengt andere kwaliteiten, perspectieven en ervaring mee, terwijl we dezelfde visie, drive en ambitie delen. Juist die combinatie maakt ons als directie sterk. We hoeven niet alles zelf te kunnen, omdat we elkaar aanvullen en samen verantwoordelijkheid dragen voor waar we met ECHT naartoe willen. Minstens zo belangrijk is dat we dezelfde humor hebben en goed kunnen relativeren. Zeker in het ondernemerschap, waarin successen en tegenslagen elkaar soms snel afwisselen, helpt het enorm als je samen ook kunt lachen en dingen in perspectief kunt blijven zien.

Q.05Welke leiderschapsstijl geeft je echt energie?

KarinLeiderschap waarin veel ruimte is voor eigenaarschap. Mensen duidelijk maken waar we samen naartoe willen en vervolgens vertrouwen geven in hoe ze daaraan bijdragen. Ik geloof niet in een organisatie waarin iedere beslissing via de directie moet lopen. Dan maak je mensen uiteindelijk kleiner in plaats van groter.

We werken daarom bewust vanuit een projectorganisatiemodel, met een vakvolwassen team van specialisten. Mensen hebben hun eigen expertise en krijgen binnen projecten veel verantwoordelijkheid en ruimte om vanuit die expertise beslissingen te nemen. Dat vraagt van ons als directie dat we niet overal tussen gaan zitten, maar kaders en richting geven en erop vertrouwen dat mensen hun vak verstaan.

DeniseTegelijkertijd betekent vrijheid voor ons niet vrijblijvendheid. Juist als je iemand veel vertrouwen en verantwoordelijkheid geeft, moet je ook duidelijk zijn over wat je van elkaar verwacht. Dat vind ik een belangrijke combinatie: autonomie én accountability. Mensen de ruimte geven om hun eigen kwaliteiten in te zetten, maar elkaar ook durven aanspreken op de bijdrage die je levert.

In een projectorganisatie vind ik dat extra krachtig. Rollen kunnen per project verschillen: de ene keer neem je de leiding, terwijl je op een ander moment juist vanuit je eigen specialisme bijdraagt. Het gaat daardoor minder om hiërarchie of functietitels en veel meer om welke expertise, kwaliteiten en skills op dat moment nodig zijn om samen het beste resultaat te bereiken.

Een leiderschapsstijl die dit faciliteert, richting geven waar nodig, vertrouwen bieden waar mogelijk en mensen in hun kracht zetten, geeft mij de meeste energie.

KarinEn ik krijg energie van mensen met drive. Mensen die mogelijkheden zien, verantwoordelijkheid pakken en niet bij iedere stap wachten tot iemand anders vertelt wat ze moeten doen. Dat betekent niet dat iedereen ondernemer moet zijn. Wel dat mensen vanuit hun eigen rol eigenaarschap kunnen tonen.

DeniseDaar zit voor ons ook de verbinding met skills. Als je mensen ruimte geeft, zie je vaak kwaliteiten naar boven komen die binnen een strak functieprofiel verborgen blijven. Binnen ons team zien we juist dat specialisten vanuit hun eigen vakgebied waarde toevoegen, maar tegelijkertijd veel breder kunnen bijdragen wanneer een project daarom vraagt. Dat soort eigenaarschap en ontwikkeling geeft ons enorm veel energie.

Q.06En wat kost je energie?

DeniseAfwachten. Vooral wanneer mensen heel goed kunnen uitleggen waarom iets moeilijk is, maar minder snel de stap maken naar wat er wél mogelijk is. Natuurlijk moet je risico’s zien en kritisch zijn. Dat hoort bij professioneel werken. Maar er is een verschil tussen risico’s herkennen en ze gebruiken als reden om niet in beweging te komen.

KarinGebrek aan eigenaarschap kost mij veel energie. Als iets niet goed gaat, wil ik niet te lang praten over bij wie het probleem precies ligt. Ik wil weten: wat kunnen we eraan doen en wie neemt verantwoordelijkheid voor de volgende stap? Dat verwachten we van onszelf ook. Ondernemen heeft ons daarin gevormd. Als ondernemer kun je uiteindelijk nergens anders naartoe met een probleem. Je moet er zelf iets mee.

DeniseEn daarom is veerkracht zo belangrijk. Niet blijven hangen in wat er misging, maar ervan leren en opnieuw vooruitkijken. Dat betekent niet dat je een tegenvaller moet bagatelliseren. Soms doet iets gewoon pijn, zakelijk of financieel. Daar mag je best bij stilstaan. Maar daarna moet er weer beweging komen.

KarinMisschien is dat wel de rode draad van onze ondernemersreis. We zijn ooit gaan ondernemen vanuit onze drijfveren en vanuit een sterke overtuiging over wat we wilden veranderen. Maar een visie alleen bouwt geen onderneming.

Je moet bereid zijn om er verantwoordelijkheid voor te dragen. Om uit te voeren. Om risico te nemen. Om fouten te maken. Om moeilijke beslissingen te nemen. Om soms van koers te veranderen. En vooral om na een tegenslag weer verder te gaan.

DeniseDat is uiteindelijk ook waarom wij zo sterk geloven in de visie van ECHT. Een mens is veel meer dan zijn diploma, functietitel of eerdere werkervaring. Wat iemand werkelijk in beweging brengt, zit vaak in de combinatie van drijfveren en skills. Onze eigen reis heeft ons dat misschien nog wel sterker laten ervaren.