Niet elk goed mens past in elk seizoen. Waarom twijfel al aankomt voordat er zichtbaar iets breekt, en waarom een seizoenswissel geen oordeel is.
Lange tijd groeide alles. Het werk kwam naar ons toe. Succes had een ritme, en we verwarden dat ritme met hoe goede mensen simpelweg zijn. Dan verandert het weer. Niet langzaam, maar zoals een storm opkomt boven open water. Een markt verschuift, een deal ketst af, groei die vanzelf kwam moet nu gejaagd worden. En juist de condities die iedereen sterk deden lijken, beginnen hen te ontmaskeren.
Leiders voelen het eerst als onrust. Dan gaat de onrust op zoek naar een naam, en de makkelijkste naam is een persoon. Mensen worden in hokjes gesorteerd. Deze past nog, die niet meer. Er wordt meer óver mensen gezegd dan tégen hen. En voordat iemand de echte vraag heeft gesteld, wordt het exitgesprek al in iemands hoofd gerepeteerd.
Dit paper volgt op The Seasonal Leader. Dat betoogde dat organisaties door seizoenen bewegen, en elk seizoen om een ander soort leider vraagt. Dit paper draait dezelfde lens een laag dieper, naar het team. Want de echte vraag is niet of iemand is gestopt met presteren. Het is of het seizoen onder hem is gedraaid, en hij de woorden er nog niet voor heeft gevonden.
Als onrust verschijnt, zoeken we iets om hem aan vast te maken. Het makkelijkste is de persoon. In bestuurskamers worden mensen razendsnel versimpeld. Iemand wordt "niet ondernemend genoeg", "te operationeel", "te corporate", "niet schaalbaar", "vastgeroest". Elk label voelt als een verklaring. De meeste zijn simpelweg de wrijving van een veranderde fase, van een naam voorzien.
Labels zijn comfortabel omdat ze netjes zijn. Ze leggen het probleem bij één persoon, wat handig betekent dat de rest van het systeem, inclusief wijzelf, hetzelfde mag blijven. Achter veel van die labels zit een stillere waarheid: mensen brengen verschillende energie, kracht en tempo in verschillende fasen van groei.
Als de storm toeslaat, doen de meeste organisaties één verstandig ding. Ze kijken naar de top. Ze vragen of het leiderschap nog bij het seizoen past, en vaak veranderen ze het. Dat was het argument van het eerste paper, en het klopt nog steeds. Maar de leider veranderen is maar de helft van de beweging. Een nieuwe seizoensleider brengt de organisatie niet, enkel door benoeming, terug naar het seizoen dat past bij haar visie. Onder die leider zit een hele organisatie van mensen, en die zitten óók in seizoenen.
De echte taak van de seizoensleider is dus niet alleen anders leiden. Het is dieper gaan, de mensen in. Begrijpen voordat je verwacht begrepen te worden. Iemand kan talentvol, loyaal, ervaren en echt capabel zijn, en toch worstelen, omdat de organisatie een fase is ingegaan die niet meer past bij hoe hij zijn beste werk doet. Dat is geen falen. Het is een seizoensmismatch.
Als mensen zeggen dat iemand "veranderd is", hebben ze bijna altijd ongelijk. De persoon is opmerkelijk consistent. Wat veranderde, is de omgeving eromheen. Vier dingen in het bijzonder.
Wat besliste voelde kan ineens traag voelen, of wat zorgvuldig was kan roekeloos lijken. Dezelfde instincten landen anders.
Vroege fasen belonen wie beweegt zonder kaart. Latere fasen belonen wie de kaart bouwt.
Proces arriveert. Voor de een is het zuurstof, voor de ander een kooi. Wie floreerde in open ruimte kan zich ingeklemd voelen.
Wie eerst elke beslissing vormde, zit nu een laag verderop. De rol lijkt gelijk, de ervaring is totaal anders.
Neem de meest voorkomende versie. Jarenlang kwam het werk vanzelf, en konden mensen reactief zijn. Dan stopt groei automatisch te komen, en worden dezelfde mensen gevraagd proactief te zijn, eropuit te gaan, te verkopen. Het stond in de functieomschrijving, maar het was nooit nodig, dus het werd nooit echt. Geconfronteerd met werk dat ze nog niet kunnen, of stilletjes niet willen, bevriezen capabele mensen. En van buitenaf lijkt bevriezen precies op falen.
Net als leiders seizoenen hebben, neigen de mensen om hen heen naar onderscheiden soorten energie. De meesten van ons zijn het sterkst in één of twee. Het doel is niemand permanent te labelen, maar te begrijpen voor welke energie iemand gebouwd is, en welke de organisatie nu nodig heeft.
Lees deze eerlijk en een bekend patroon verschijnt. De Pionier die je in jaar één aanbad, is dezelfde persoon die je in jaar vier chaotisch vindt. De Steward die je door een harde winter verankerde, is dezelfde die traag voelt zodra je versnelt. Zij bewogen niet. Het seizoen bewoog om hen heen.
Hier komt de onrust vandaan. Een Schaler die in een plotse crisis belandt, lijkt te traag. Een Pionier in een volwassen organisatie lijkt disruptief. Een Steward in een turnaround lijkt vast te klampen aan het verleden. Geen van hen werd slechter in zijn werk. Het seizoen begon om een andere energie te vragen dan die zij van nature brengen.
En hier is het moeilijkste deel, dat we bijna altijd missen. Vaak kan de persoon het zelf ook niet benoemen. Hij voelt alleen dat het niet meer stroomt, dat werk dat moeiteloos was nu sleept. Dat woordloze gevoel, aan beide kanten van de tafel, is wat een seizoenswissel stilletjes in een oordeel verandert.
Onuitgesproken groeit de twijfel. Hij is onzichtbaar, want er is geen enkel voorval om naar te wijzen. Hij is geleidelijk, erodeert over maanden. Hij is persoonlijk, want beide kanten voelen zich beoordeeld. En hij versterkt zichzelf, want twijfel verandert hoe we iemand behandelen, meer toezicht en minder ruimte, wat juist de kracht onderdrukt waarvoor we hem aannamen. Zet dezelfde persoon in het juiste seizoen, en de oude kracht keert vaak terug.
Ik moet eerlijk zijn, want ik heb deze fout zelf gemaakt, en juist die fout houdt me nu scherp. Ik heb het grootste deel van mijn carrière binnen groeibedrijven doorgebracht. Groei heeft een eigen cultuur. Hoge energie, altijd aan, een onophoudelijke groeimindset. Leef lang genoeg in dat klimaat en je gaat geloven dat het simpelweg is hoe goede mensen werken.
Toen veranderde het weer, en mensen die briljant waren toen het werk naar hen toe kwam, werden ineens gevraagd het te gaan halen. Ze vertraagden. Ze bevroren. En ik oordeelde snel, want uiteindelijk gaat het toch altijd om prestatie? Ik wachtte op een formeel beoordelingsmoment om het aan te kaarten, terwijl ik het gewoon toen en daar had moeten bespreken. Dat was een eerdere versie van mij. Ik heb ervan geleerd, en de les is simpel. Begrijp voordat je verwacht begrepen te worden.
Het is ook waarom ik niet meer geloof in de jaarlijkse beoordeling als ritueel. Tegen de tijd dat je ervoor gaat zitten, is het moment om te handelen meestal voorbij. Een leider hoort regelmatig bij zijn mensen te zitten, elke maand, als vanzelfsprekend. Niet om te oordelen, maar om dichtbij te blijven. Dat ritme stopt seizoenen niet van draaien. Wat het doet, is zorgen dat niemand overvallen wordt.
In mijn werk als interim-CEO en executive search partner heb ik geleerd te vertragen op het moment dat de twijfel verschijnt, en hem door drie vragen te halen voordat hij een oordeel wordt. Ik noem het FIT. De motor is dezelfde regel als eerder. Begrijp voordat je oordeelt.
Wat is er echt veranderd in het bedrijf, het tempo, de structuur, de inzet, de afstand tot het werk? Benoem het seizoen voordat je de persoon beoordeelt.
Voor welke energie is deze persoon gebouwd, en wanneer zag je hem voor het laatst echt floreren? Dat moment vertelt je zijn seizoen.
Scheid vermogen van fit. Wees dan eerlijk over wat de volgende fase vraagt, met volle waardering voor wat deze persoon al gaf.
Die derde stap telt het meest, want onderprestatie en een seizoensmismatch vragen tegenovergestelde antwoorden. De een vraagt om feedback en een plan. De ander om een andere uitdaging, of een eerlijk en respectvol afscheid. Zo laten ze zich meestal zien.
“Zij was degene die ik het meest vertrouwde in de ruimte. Laatst betrap ik mezelf erop dat ik haar werk controleer, en ik zou je niet kunnen zeggen wanneer dat begon. Er is niets misgegaan, precies. Maar ik ben onrustig, en ik zie dat zij het ook voelt.”
De onrust klopte. Het verhaal dat hij eraan had gehangen niet. Het bedrijf was overgestoken van bouwen naar schalen. Zij was een Pionier, uitzonderlijk in open ruimte, energiek in ambiguïteit, snel waar geen kaart was. De nieuwe fase beloonde het tegenovergestelde: proces, herhaalbaarheid, een voorspelbaar ritme. Haar instinct was niet bot geworden. Het paste simpelweg niet meer bij de ruimte.
We schreven geen verbeterplan. We voerden een seizoensgesprek, eerlijk, direct, en zonder schuld. We benoemden het seizoen waarvoor zij gebouwd is, en het seizoen dat het bedrijf was ingegaan. Twee echte opties lagen op tafel, en beide waren goed.
Haar opnieuw matchen aan het volgende stuk open ruimte, een nieuwe markt of productlijn, waar haar pioniersenergie weer een aanwinst zou zijn.
Afscheid met respect, eren wat ze had gebouwd in plaats van het langzaam te eroderen.
Ze kozen voor opnieuw matchen, en binnen een kwartaal was de oude vonk terug. Maar het afscheid had ook het juiste antwoord kunnen zijn. Wat het een succes maakte, was niet dat ze bleef. Het was dat de keuze in de openheid werd gemaakt, met kalmte, met haar waarde intact, door twee mensen die elkaar begrepen. We hadden bijna een plaatsingsprobleem als prestatieprobleem behandeld.
Onrust is data, geen oordeel. Als onrust verschijnt over een ooit sterke persoon, behandel het als een prompt om fit te diagnosticeren, niet als bewijs van verval.
De leider veranderen is maar de halve beweging. De andere helft is dieper gaan, de mensen in.
Diagnosticeer het seizoen voor je de persoon beoordeelt. De meeste prestatieproblemen zijn vermomde plaatsingsproblemen.
Mismatch en onderprestatie vragen tegenovergestelde antwoorden. De een een plan. De ander een nieuwe uitdaging, of een eerlijk afscheid.
Praat maandelijks, niet jaarlijks. Het seizoensgesprek, vroeg gevoerd, houdt een seizoenswissel van een oordeel af.
Waarderen wat iemand gaf terwijl je eerlijk bent over wat de volgende fase vraagt, is een van de moeilijkste dingen die leiderschap van ons vraagt. Het is ook een van de meest menselijke. Als de eerlijke conclusie is dat iemand niet meer past bij het seizoen waarin je bedrijf zit, is dat geen falen. Het is alleen een falen als het nooit bespreekbaar wordt gemaakt. Benoem het vroeg, houd het menselijk, en mensen worden zich bewuster van waar ze echt thuishoren.
Een noot over herkomst. Het idee dat organisaties door fasen bewegen bouwt voort op het werk van Ichak Adizes en Larry Greiner. De vijf energieën delen de geest van teamroldenken, zoals Belbin. De synthese, de seizoenen van een teamlid en de FIT-lens, is van mijzelf.